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在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的黃金時期，年輕的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者們捧著大筆風(fēng)險資金，盡情地譜寫著新經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)幻想曲。亞馬遜“先壯大，后贏利”的經(jīng)營哲學(xué)曾經(jīng)被無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者奉為進軍新經(jīng)濟的不二法門。在這種思想的指導(dǎo)下，為了贏得客戶，網(wǎng)站們花費巨額資金在電視臺的黃金時間播放廣告、贊助大型音樂會、不惜代價競相打折，有時甚至難以置信地將商品降價40%～50%出售。它們相信一旦自己在這場新經(jīng)濟的圈地運動中勝出，那時就能坐收豐厚得多的利潤。
這些耗資巨大的營銷活動在極短的時間內(nèi)為網(wǎng)上商店樹立了耀眼的形象，人們頌揚新經(jīng)濟的神奇魔力，嘆服年輕創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)才華。但是，在一片欣欣向榮的背后卻是巨額的虧損。這種發(fā)展電子商務(wù)的方式幾乎就是燒錢的比賽，網(wǎng)站間競爭越激烈，燒錢的速度越快。
風(fēng)險投資家不是技術(shù)狂熱者，更不是理想主義者，追求投資回報才是他們的根本目的。很快他們就從新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)者編織的美妙故事中清醒過來，電子商務(wù)網(wǎng)站持續(xù)的虧損令他們失去了耐心，許多投資人紛紛撤出資金或不再投入新的資金，使得大批靠風(fēng)險投資建立起來的電子商務(wù)網(wǎng)站立刻陷入了困境。贏利成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前關(guān)系網(wǎng)站生死存亡的頭等大事。

降低運營成本
許多人認(rèn)為，由于無需支付高昂的店面租金和雇用大量的人員，運作一個網(wǎng)上商店要比運作一個實體商店便宜，可以節(jié)省20%左右的費用。但同時，一個網(wǎng)上零售商要承擔(dān)比實體商店高得多的配送成本和市場營銷成本。為了提高配送效率，保證服務(wù)質(zhì)量，亞馬遜在美國本土興建了8個耗資巨大的大型配送中心，在海外則擁有151個配送中心，建設(shè)和運營這些配送中心的開支絕非小數(shù)目。而在市場營銷方面，網(wǎng)上商店要付出的代價就更高了。網(wǎng)上購物畢竟是一種全新的購物方式，為了吸引顧客到自己的站點上來購物，網(wǎng)上商店比起傳統(tǒng)商店來要搞更多的宣傳促銷活動。事實上，獲得客戶的成本已經(jīng)成為電子商務(wù)網(wǎng)站最主要的成本。IDG的調(diào)查結(jié)果顯示，美國很多新的電子商務(wù)網(wǎng)站獲得一個網(wǎng)上購物顧客的成本為80美元，而大多數(shù)電子商務(wù)網(wǎng)站的毛利只有5%左右，這就意味著一個顧客要買1600美元的商品才能持平營銷成本，更要用3～4年的時間才能把投向這個顧客的成本收回來。
電子商務(wù)在本質(zhì)上還是商務(wù)。從經(jīng)濟核算的角度來看，背負(fù)這么高的經(jīng)營成本，網(wǎng)上商店要達到贏虧平衡點必須經(jīng)歷很長的時間。在來自投資人的贏利壓力越來越大的情況下，緊縮開支、控制成本是電子商務(wù)網(wǎng)站走出死亡陰影的必由之路。時下刮遍電子商務(wù)網(wǎng)站的裁員風(fēng)潮就是它們應(yīng)對生存危機時所采取的一項悲壯舉動。在裁員的同時，電子商務(wù)網(wǎng)站還普遍在內(nèi)部推行嚴(yán)格的開支申報制度，從辦公、差旅、公關(guān)等細(xì)微處入手厲行節(jié)約，一改過去的那種奢華作風(fēng)，力圖通過削減網(wǎng)站的日常運營費用來創(chuàng)造更多的利潤。